En 1971, une entreprise britannique légendaire a failli disparaître. Rolls-Royce, un nom synonyme d’excellence technique depuis l’ère édouardienne, a été contrainte au redressement judiciaire. La cause ? Pas un scandale, ni même une mauvaise gestion au sens traditionnel. C’était un moteur à réaction. Le RB211, un turbofan révolutionnaire, avait englouti tellement de capitaux de développement qu’il a ruiné l’ensemble de la société. Le gouvernement britannique a dû nationaliser l’entreprise pour éviter sa disparition totale, mettant en péril des milliers d’emplois et un siècle d’héritage industriel. C’est un détail frappant quand on pense aux géants de l’aéronautique que sont Boeing et Airbus. Leurs noms sont partout, sur les fuselages, dans nos billets, et au cœur des débats. Pourtant, la pièce la plus complexe, la plus chère et la plus stratégiquement critique qu’ils installent sur chaque appareil n’est pas de leur fabrication. Nous parlons bien sûr des moteurs d’avions Boeing Airbus. Pourquoi une telle séparation, alors que ce sont des organisations parmi les plus sophistiquées techniquement au monde ?
Une histoire d’antitrust et de monopoles brisés
Pour comprendre cette particularité, il faut remonter près d’un siècle en arrière. En 1929, William Boeing et Frederick Rentschler, alors président de Pratt & Whitney, unissent leurs forces pour créer la United Aircraft and Transport Corporation. C’était le premier empire verticalement intégré de l’industrie aéronautique. Boeing construisait les fuselages, Pratt & Whitney les moteurs, et d’autres divisions s’occupaient des hélices et des compagnies aériennes. Une seule entité contrôlait la quasi-totalité de la chaîne, du métal au passager. C’était, à bien des égards, un monopole.
Mais en 1934, le Congrès américain en a eu assez. Le scandale de l’Air Mail a mis en lumière des relations trop confortables entre fabricants et compagnies aériennes. Les législateurs ont agi vite : l’Air Mail Act a interdit aux fabricants de cellules, aux motoristes et aux compagnies aériennes d’exister sous le même toit. La United Aircraft and Transport Corporation a été démantelée de force en trois entreprises distinctes. Boeing s’est retrouvée seule sur la côte Ouest, privée de sa division moteurs, de sa compagnie aérienne et de sa société d’hélices. On raconte que William Boeing, furieux, a vendu toutes ses actions et a quitté l’industrie. Cette scission de 1934 a établi la séparation structurelle qui persiste encore aujourd’hui. Ce n’était pas un résultat du marché, mais bien une décision politique dont les conséquences façonnent l’aviation commerciale depuis neuf décennies.
Boeing s’y est essayé… et a échoué
Mais ce que beaucoup ignorent, c’est que Boeing a bel et bien tenté de revenir dans le business des moteurs. Dès le milieu des années 1940, l’entreprise a lancé son propre programme de recherche sur les turbines à gaz. À la fin des années 1940, elle avait développé le moteur Model 502, qui a notamment propulsé le premier hélicoptère à turbine. Tout au long des années 1950 et 1960, Boeing a fabriqué une gamme de petits moteurs à turbine, avec plus de 2 000 unités produites pour diverses applications, y compris des bateaux. Il s’agissait d’une ingénierie et d’une production réelles.
Le problème ? Cette activité était déficitaire. L’entreprise s’est retrouvée face à un choix crucial : continuer à injecter des ressources dans une petite division moteurs incapable de rivaliser avec la taille et la spécialisation de géants comme GE ou Pratt & Whitney, ou rediriger ce capital vers un programme d’avion beaucoup plus ambitieux. Parfois, la décision la plus intelligente est de savoir ce qu’il ne faut pas faire soi-même. Ce programme ambitieux ? Le légendaire Boeing 747. En avril 1968, Boeing a produit son dernier moteur, fermant définitivement sa division turbine. Chaque dollar et chaque ingénieur ont été réorientés vers la construction du jumbo jet. Cette décision a été transformatrice, marquant l’aveu final de Boeing que la fabrication de moteurs nécessitait une entreprise d’une nature fondamentalement différente.
Même sa brève réentrée dans la propulsion via l’acquisition de Rocketdyne en 1996, un fabricant de moteurs-fusées, s’est avérée insoutenable. Boeing a vendu Rocketdyne à Pratt & Whitney en 2005. Une admission discrète mais éloquente : la fabrication de moteurs, quelle qu’elle soit, n’était plus l’affaire de Boeing.
Le coût exorbitant et le modèle économique distinct
Ce n’est pas un manque d’ambition. La raison pour laquelle Boeing n’a pas réussi dans les années 1960 est la même qui empêche Boeing et Airbus de s’y aventurer aujourd’hui : l’économie est tout simplement prohibitive. Le coût développement moteur jet moderne atteint aujourd’hui environ 10 milliards de dollars, voire plus. À titre d’exemple, GE Aerospace a dépensé 1,5 milliard de dollars en recherche et développement rien qu’en 2025. Le moteur CFM Leap, mis en service en 2016, n’a commencé à générer des profits qu’en 2025. C’est neuf ans de retours négatifs avant le moindre dollar de bénéfice ! Et ce, pour des entreprises qui possèdent déjà l’expertise, les infrastructures de test, les relations avec les fournisseurs et l’expérience de certification. Pour un nouvel entrant, le délai serait plus long, les coûts plus élevés, et la probabilité d’échec significativement plus grande.
Regardez le cas de l’AECC chinoise (Aero Engine Corporation of China). Elle développe le moteur CJ100A pour remplacer le CFM Leap sur le Comac C919. Initialement prévu pour 2020, sa certification a été repoussée à 2027, et la production de masse n’est pas attendue avant 2030. C’est une décennie de retard. La Chine dispose pourtant de fonds publics illimités et d’une priorité nationale explicite pour ce programme, mais on ne peut pas contourner la physique. Les barrières techniques sont colossales. Un turbofan moderne fonctionne avec des températures internes qui dépassent le point de fusion des métaux qui le composent. Les aubes de turbine haute pression ne survivent que grâce à des alliages monocristallins et des revêtements de barrière thermique développés sur des décennies de recherche militaire classifiée. Les tolérances se mesurent en millièmes de millimètre. Une seule défaillance, comme l’a découvert Pratt & Whitney avec le rappel de son GTF, peut clouer au sol des centaines d’appareils et contribuer directement à la faillite d’une compagnie aérienne. La compagnie indienne Go First a par exemple sombré en mai 2023, accusant les moteurs défectueux de Pratt & Whitney après l’immobilisation de la majeure partie de sa flotte d’A320 Neo.
Ce marché, c’est celui où 10 milliards de dollars achètent une chance, pas une garantie.
Un modèle d’affaires basé sur le long terme : le « Power by the Hour »
Mais la barrière financière ne se limite pas aux coûts de développement. Elle concerne aussi le modèle d’affaires fondamental, qui est entièrement étranger à la façon dont opèrent les fabricants de cellules. Les motoristes ne gagnent pas principalement de l’argent en vendant des moteurs. Il arrive même qu’ils les vendent à perte. CFM International, par exemple, propose souvent des rabais agressifs pour équiper les avions. Le vrai revenu vient après, sur la durée de vie du moteur, qui peut s’étendre de 25 à 40 ans, grâce aux contrats de maintenance, de réparation et de révision (MRO).
Rolls-Royce a été le pionnier de cette approche en 1962 avec son programme « power by the hour », où les compagnies aériennes paient un coût fixe par heure de vol, couvrant la maintenance et le support, plutôt que de payer chaque réparation séparément. GE Aerospace a déclaré que les services représentaient environ 30 % de ses revenus commerciaux de moteurs en 2025. Boeing et Airbus, eux, opèrent sur des rythmes financiers fondamentalement différents. Ils construisent l’avion, le livrent, encaissent le paiement et passent à la commande suivante. Les marges bénéficiaires des motoristes peuvent être très élevées ; GE Aerospace affichait une marge supérieure à 21 % en 2025. Pour entrer dans ce secteur, Boeing ou Airbus ne devraient pas seulement construire des moteurs ; ils devraient bâtir une entreprise entièrement distincte, avec des hypothèses financières, des horizons temporels et des tolérances au risque différents. La période de retour sur investissement s’étend sur des décennies, et non sur des cycles de livraison.
Détruire la valeur et antagoniser des partenaires clés
Mais voici où toute cette histoire prend une tournure inattendue. La raison pour laquelle Boeing et Airbus ne fabriquent pas de moteurs ne se résume pas au coût ou à la complexité. Il s’agit de ce que l’intégration verticale détruirait. Aujourd’hui, Boeing propose la famille 737 Max avec des moteurs CFM Leap. Airbus, elle, offre sa famille A320 Neo avec un choix entre les moteurs CFM Leap et les Pratt & Whitney GTF. Les compagnies aériennes sélectionnent leurs moteurs en fonction de l’efficacité énergétique, des réseaux de maintenance, de la communalité de leur flotte, et parfois de considérations politiques. Cette optionnalité est une caractéristique, non une limitation, et elle est très appréciée.
Si Boeing construisait son propre moteur, elle deviendrait immédiatement un concurrent de GE Aerospace, Rolls-Royce et Pratt & Whitney. Or, ce sont les mêmes entreprises qui propulsent tous les avions Boeing en production. GE détient un monopole sur le 777X avec le GE9X, le plus grand moteur jamais construit. La coentreprise de GE Aerospace avec Safran, CFM International, fournit la seule option de moteur pour le 737 Max. Développer un moteur en interne ne coûterait pas seulement 10 milliards de dollars ou plus ; cela déstabiliserait toutes les relations d’approvisionnement existantes. Les compagnies aériennes se demanderaient si un moteur Boeing a été conçu pour optimiser les profits de Boeing ou leurs performances opérationnelles. Des concurrents comme Airbus pourraient offrir aux compagnies aériennes l’indépendance vis-à-vis d’un monopole verticalement intégré. L’avantage concurrentiel que Boeing pourrait obtenir en capturant les revenus des moteurs serait plus que compensé par les dommages stratégiques à ses ventes de cellules. La même logique s’applique à Airbus. L’A350 vole exclusivement avec les moteurs Rolls-Royce Trent XWB, co-conçus comme un système intégré. Éliminer l’optionnalité sur l’A320 Neo donnerait un avantage marketing immédiat à Boeing.
Même les technologies émergentes – architectures *open fan*, propulsion à hydrogène, systèmes hybrides électriques – ne devraient pas perturber cet arrangement. GE Aerospace et Rolls-Royce investissent des milliards annuellement dans la recherche de prochaine génération (programme CFM RISE, Ultrafan de Rolls-Royce), promettant des améliorations d’efficacité de 20 à 25 %. Mais chacune de ces technologies renforce la structure existante plutôt que de la saper. Elles nécessitent des décennies de recherche spécialisée que seuls les motoristes dédiés possèdent, ainsi que des infrastructures de test et de certification que Boeing et Airbus n’ont jamais construites. Et chacune sera proposée aux deux avionneurs, car c’est le seul moyen de générer un volume suffisant pour récupérer l’investissement. L’oligopole motoristes de GE Aerospace, Rolls-Royce et Pratt & Whitney n’a pas vu de nouvel entrant crédible en un demi-siècle, et cette réalité est ancrée.
Les moteurs restent un pont trop loin pour Boeing et Airbus. L’industrie aéronautique a toujours supposé que l’entreprise dont le nom est sur l’avion est la plus importante. Boeing construit le 787, Airbus construit l’A350… Mais les moteurs représentent aujourd’hui une grande partie de la valeur d’un avion moderne. Boeing et Airbus sont, dans un sens significatif, des assembleurs d’avions. Ils intègrent des systèmes conçus et fabriqués par d’autres. Ils coordonnent des chaînes d’approvisionnement mondiales et assurent la certification du produit fini. Mais le cœur de chaque avion qu’ils livrent, le composant qui détermine la consommation de carburant, le bruit, la fiabilité et, ultimement, la rentabilité d’une compagnie aérienne, appartient à quelqu’un d’autre. Ce n’est pas une faiblesse que l’une ou l’autre compagnie puisse corriger. C’est une réalité structurelle, née d’une décision antitrust de 1934, validée par la propre division de moteurs ratée de Boeing dans les années 1960, renforcée par l’expérience de quasi-faillite de Rolls-Royce en 1971, et gravée dans le marbre par les milliards de dollars de coûts de développement et les décennies de périodes de remboursement qui définissent les programmes de moteurs modernes.
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Foire aux questions
Q1: Pourquoi les motoristes vendent-ils souvent leurs moteurs à perte ?
Les fabricants de moteurs ne réalisent pas l’essentiel de leurs profits sur la vente initiale des moteurs, mais sur le long terme. Ils adoptent un modèle d’affaires appelé « Power by the Hour », où les compagnies aériennes paient un coût fixe par heure de vol pour la maintenance, les réparations et les révisions (MRO) sur toute la durée de vie du moteur, qui peut s’étendre sur des décennies. Les contrats de services génèrent la majeure partie de leurs revenus.
Q2: Quelle est l’origine historique de cette séparation entre constructeurs d’avions et de moteurs ?
Cette séparation remonte à l’Air Mail Act de 1934 aux États-Unis. Cette loi a été promulguée pour briser les monopoles verticaux dans l’industrie aéronautique, suite au scandale de l’Air Mail. Elle a interdit aux fabricants de cellules (comme Boeing à l’époque), aux fabricants de moteurs et aux compagnies aériennes d’appartenir à la même entité, forçant la scission de géants comme la United Aircraft and Transport Corporation.
Q3: Quels sont les principaux acteurs sur le marché des moteurs d’avion ?
Le marché des moteurs d’avion est dominé par un oligopole de trois grands acteurs : GE Aerospace (souvent via sa coentreprise CFM International avec Safran), Rolls-Royce et Pratt & Whitney (une division de RTX Corporation). Ces entreprises investissent massivement en R&D et possèdent l’expertise et les infrastructures nécessaires pour ce segment ultra-spécialisé de l’industrie aéronautique.
